Hand auf’s Herz: Welche Führungskraft hat sich diese Frage schon mal gestellt? Ich behaupte, dass wir uns als Manager im Grunde sehr gerne darauf verlassen, dass unsere Mitarbeiter letztlich keine andere Wahl haben, als die Tatsache zu akzeptieren, dass wir nun einmal ihre Vorgesetzten sind.
Tatsächlich ist die Frage aber sehr berechtigt: Wie bin ich als Führungskraft aus der Sicht meiner „Geführten“? Folgen mir meine Mitarbeiter nur, weil nun einmal „Chef“ an meiner Tür steht oder was spielt sonst eine Rolle?
Diesen Wechsel der Perspektive haben die britischen Professoren Robert Goffee und Gareth Jones als Aufhänger ihres 2006 erschienen Buches „Why Should Anyone Be Led by You?: What It Takes To Be An Authentic Leader“ gewählt. Herausgekommen ist ein mit praktischen Beispielen durchmischtes Buch, welches man als eine Art „Best Practice“ für zeitgemäßes Führen ansehen könnte. Weil dies aber kein Blog mit Buch-Rezensionen ist, habe ich mir erlaubt bei der nachfolgenden Zusammenfassung der wichtigsten Thesen meine ganz eigene Sicht der Dinge einfließen zu lassen.
Sei du selbst –mehr noch- mache es zu einer Fähigkeit
Das zentrale erste Kapitel bringt es auf den Punkt: Authentizität ist der Schlüssel zu gelingender Führung. Wie im entsprechenden Blog-Artikel beschrieben, ist authentisches Verhalten aber eine komplexe Angelegenheit.
In einem Gespräch mit einer jungen Führungskraft über authentisches Führen wurde mir ein wichtiger Aspekt des Problems deutlich. Sinngemäß war das Resümee der betreffenden Person:
„Das ist ja toll, dass ich jetzt im Job ganz ich selbst sein darf! Ich finde es auch furchtbar anstrengend, bei der Arbeit jemand anders sein zu müssen als im Privatleben! Meinen Kollegen und Mitarbeitern gehe ich mit meiner quirligen Art schnell auf die Nerven. Deshalb habe ich schon oft zu hören bekommen, dass ich mich ändern muss, wenn erfolgreich sein will. Wenn ich jetzt aber doch authentisch sein darf, dann muss ich mich nicht so verbiegen.“
Die Aussage ist natürlich etwas überspitzt wiedergegeben, offenbart aber einen wichtigen Kern: Nicht jede Eigenart und jede individuelle Verhaltensweise, die wir subjektiv als „authentisch“ wahrnehmen, ist dazu geeignet, unser Führungsverhalten zu verbessern. Wie also soll jemand als Führungskraft authentisch sein, wenn er sich ständig Gedanken machen muss, was von seinem genuinen Verhalten tatsächlich auch hilfreich ist?
Diesem –scheinbaren- Zielkonflikt werden in den folgenden Kapiteln verschiedene Strategien und Ideen entgegengesetzt, die zum Konzept einer „authentischen Führungskraft“ passen. Eben Authentizität als Fähigkeit.
Kenne dich und gebe dich (genug) zu erkennen
Hier kommen wir wieder zu einem der Themen, die mir sehr am Herzen liegen: Selbstreflektion für Manager. Spannend ist, dass Goffee und Jones sehr deutlich machen, dass ein zu hohes Maß an Wissen über die eigene Persönlichkeit durchaus hinderlich dabei sein kann, authentisch führen zu können. Umgekehrt ist es aber ohne ein angemessenes Maß an Reflektion über das eigene Tun und Handeln kaum möglich, dem Ideal näher zu kommen.
Reflektion ist dabei kein Selbstzweck – das Wissen, welches man über die eigene Person erwirbt, kann man gezielt preisgeben, um nahbarer und menschlicher zu wirken. Was dabei in Summe herauskommt ist nichts weniger als: Persönlichkeit. Eigenheiten und Besonderheiten machen uns letztlich aus und erhöhen die Bereitschaft anderer, uns als wahrhaftig zu erkennen und uns und unseren Ideen zu folgen.
Wer darin auch einen Anteil Eigen-Marketing entdeckt, der liegt nicht ganz falsch – wie bei Produkten und Marken gilt aber auch hier: Die Werbeaussage sollte besser nichts versprechen, was der Alltag nicht halten kann. Mit anderen Worten: Aufgesetzte Verhaltensweisen zu präsentieren, ist für authentische Führung völlig ungeeignet.
Gehe ins persönliche Risiko
Vor wem habe ich mehr Respekt – vor einem Menschen, der im Wesentlichen tut was von ihm erwartet wird oder vor jemandem, der für seine Überzeugungen eintritt, auch wenn es mal unbequem oder gar riskant ist?
Die Antwort dürfte eindeutig ausfallen. Selbst vor Zeitgenossen, mit denen wir ansonsten nicht allzu sehr konform gehen haben wir meist Hochachtung, wenn sie sich gegen Widerstände für ihre Sache einsetzen. Umso mehr gilt das natürlich, wenn der Betreffende sogar auf meiner Seite kämpft. So verhielt es sich in früheren Zeiten mit manch großem Heerführer. Wer sich als Feldheer mit der Infanterie in die vorderste Frontlinie begab (und dort auch während eines blutigen Gefechts blieb), dem war die tiefe Anerkennung, ja sogar Ergebenheit seiner Truppe sicher.
Letztlich ist es diese Art von Respekt, die auch in der Führung einen gewaltigen Unterschied macht. Selbst ein freundlicher und zuvorkommender Vorgesetzter, der aber keine klare Linie verfolgt und für diese eintritt, kann mittelfristig nicht auf die Unterstützung seiner Mannschaft hoffen. Wer aber erhobenen Hauptes für seine Themen und seine Leute in die –sinnbildliche- Schlacht zieht, der darf auch seine menschlichen Ecken und Kanten haben; diese werden ihm viel eher nachgesehen als anderen.
Mit dieser Grundeinstellung ist ein weiterer Schritt in Richtung authentischer Führung getan – genauer gesagt sogar zwei: Zum einen steht jemand der ins persönliche Risiko geht für etwas und setzt sich damit bereits individuell ab; zum anderen „darf“ so jemand in der Wahrnehmung seiner Umwelt auch ein wenig mehr Eigensinn und Individualität wagen, weil es ihm leichter verziehen wird.
Lese und gestalte den Kontext
„Alle Führung ist kontextuell“ – das klingt erst einmal wie ein universeller Disclaimer nach dem Motto: „Manchmal ist ein bestimmtes Verhalten klug, in einer anderen Situation aber ausgesprochen dämlich“. Was auf den ersten Blick anmutet wie eine generelle Absage an „richtiges“ oder „falsches“ Führungsverhalten hat aber einen wichtigen Hintergrund: Es geht um die Fähigkeit, Situationen und Menschen richtig einzuschätzen.
Zusätzlich zu oben genannter Fähigkeit sich selbst zu hinterfragen braucht es für angemessenes Verhalten in entsprechenden Situationen auch ein gutes Maß an Empathie. Nur im Zusammenspiel dieser beiden Fähigkeiten kann es gelingen, einen bestimmten Kontext in dem man sich befindet auch zu erfassen.
Während das Verstehen einer Situation in der Regel bei vielen Menschen noch einigermaßen automatisch und im besten Fall intuitiv richtig passiert, gilt das für die Gestaltung dieses Zusammenhangs schon nicht mehr.
Egal ob jemand neu in ein Unternehmen kommt, eine heikle Mission zu erfüllen hat, andere überzeugen möchte oder einfach „nur“ ein inspirierendes Mitarbeitergespräch führen möchte – es ist gerade diese Fähigkeit angemessene (und meist nur kleine) Veränderungen des Kontextes vorzunehmen welche eine Situation gelingen lässt.
Die Gestaltungsmöglichkeiten für diese Art von Veränderungen sind vielfältiger als wir glauben. Angefangen mit kleinen symbolischen Zeichen (Gesten, Sprache, Setting etc.) bis hin zu grundlegenden und explizite Maßnahmen (Sitzordnung, Agenda, etc.) reicht das Spektrum der Möglichkeiten, welches vor oder während einer bestimmten Situation zur Verfügung steht.
Es ist immer wieder erstaunlich, aber eine wohlgesetzte Anpassung des Kontextes kann bisweilen mehr positive Veränderung bewirken als so manches aufwändige Change-Instrument.
Bleibe authentisch, aber passe dich ausreichend an
Neben der Gestaltung persönlicher Kontexte gibt es auch eine organisatorische Komponente authentischer Führung. Je herausgehobener die Position ist, in der man sich befindet oder in die man hineinkommt, desto deutlicher wird das Problem. Viele werden es in der einen oder anderen Ausprägung schon einmal erlebt haben; zum Beispiel mit dem neuen Chef, der unmittelbar nach Amtsantritt den Kampf an allen Fronten in der Organisation aufnimmt. Die Absicht dahinter mag völlig in Ordnung sein, aber das Ergebnis kann verheerend ausfallen. Wenn der betreffende seine ersten Wochen in der Organisation überhaupt überlebt, dann meist nur mit ordentlichen Kratzern am Lack.
Was passiert in solchen Situationen? Sollte man nicht meinen, das so jemand in höchstem Maße authentisch und einem inneren Antrieb folgend losgelaufen ist? Ist Authentizität also doch nicht so toll?
Die möglicherweise unbefriedigende Antwort lautet: Es kommt darauf an. Solange jemand in einem Unternehmen/einer Organisation grundsätzlich „richtig“ ist, d.h. seine Einstellungen und Werte im Großen und Ganzen zur Unternehmenskultur passen, dann ist dieser Jemand gut beraten, seine Energie und seinen Veränderungswillen so zu kanalisieren, dass sie zur Veränderungsgeschwindigkeit und –fähigkeit der Organisation passen. Im Grunde eine banale Erkenntnis, die man sich vor dem Hintergrund des Anspruchs authentischer Führung aber besonders zu Herzen nehmen sollte. Kurz gesagt: Der eigene Drang, möglichst authentisch zu wirken findet seine Grenzen in dem, was eine Organisation oder Unternehmenskultur (er-)tragen kann.
Gestalte soziale Distanz
„Hi John, I’m sorry to tell you, that you are fired! Please don’t take it personal!“
Das ist ein Gesprächsauftakt, den sich im deutschsprachigen Raum analog wohl niemand realistisch vorstellen kann. Offenbar fällt es im englischen Sprachraum viel leichter demjenigen mit dem man gestern vielleicht noch kumpelhaft ein Bier getrunken hat heute schon die Kündigung auf den Tisch zu legen, oder?
Auch wenn im angelsächsischen, insbesondere nordamerikanischen Raum das Thema Nähe und Distanz per se einen anderen kulturellen Boden hat, stellt sich laut Goffee und Jones auch dort die wichtige Frage nach der angemessen Distanz und Nähe in der Führung.
Wer mit Charisma und Empathie führen will, der kommt um ein gesundes Maß an persönlicher Nähe und Vertrautheit nicht (mehr) herum. Ohne tiefer auf die Hintergründe einzugehen würde ich dieses Bedürfnis geradezu als einen gesellschaftlichen Trend bewerten. Der Wunsch mit denen in Verbindung zu stehen, die einem etwas bedeuten ist dabei nicht neu, scheint aber aktuell eine regelrechte Renaissance zu erleben.
Wie auch immer man zum „DU“ im Büro stehen mag und wie viel Nähe zu anderen Menschen man selbst auch als angenehm empfinden mag – jede Führungskraft sollte sich bewusst machen, in welcher Weise sie mit Nähe und Distanz umzugehen vermag. Wo der eine möglicherweise in der Tendenz ist, private Freundschaften und distanzlose kommunikative Nähe zu seinen Mitarbeitern aufzubauen, mag ein anderer sich allzu gerne in seine hierarchische Rolle flüchten, die für unterkühlte Distanz und gefühlte Abweisung sorgt.
Die eigentliche Kunst ist es, die volle Bandbreite aus Nähe und Distanz kennen und leben zu können. Das kommt nicht über Nacht, kann aber sehr wohl erlernt werden.
Kommuniziere – mit Bedacht
Beim Thema Kommunikation kommt letztlich alles zusammen, was gutes Führen ausmacht. Gelungene Kommunikation braucht Empathie, Klarheit, Angemessenheit, Emotionalität und vieles mehr von dem, was in den vorherigen Abschnitten angeklungen ist. Goffee und Jones haben dazu eine ganze Reihe von Fallbeispielen und Aspekten zusammengetragen, die deutlich machen, wie komplex ein ausgewogenes Kommunikationsverhalten ist.
Aus meiner eigenen Erfahrung sehe ich drei wichtige Schwerpunkte:
1) Kommunikation heißt vor allem, dass man sie tut.
Damit meine ich, dass es kaum ein Zuviel an Kommunikation geben kann. Wer möchte, dass eine Nachricht auch nachhaltig durchdringt, der muss seine Botschaft mehrmals in verschiedenen Zusammenhängen vermitteln. Viel zu oft fallen Ausdrücke wie „Das habe ich doch bereits erklärt“ oder „Ich hatte angenommen, dass sie bereits informiert wurden“.
Die richtige Schlussfolgerung ist: Lieber einmal häufiger als zu selten miteinander reden. Und: Wer gehört werden will, sollte auch verstanden werden wollen.
2) Kommunikation ist dialogisch.
Die allermeisten Manager (ich nehme mich da nicht grundsätzlich aus) sind statistisch belegbar eher narzisstische Persönlichkeiten. Die Tatsache, dass sie sprechen, halten sie alleine schon für Kommunikation. So hart das klingt: die Defizite in der Kommunikationskultur vieler Unternehmen sind kein Mangel an Gesprochenem – sie sind vielmehr der Mangel an dialogischer Kultur. Hier kommt unter anderem auch die Empathie wieder ins Spiel. Wer den Empfänger der Botschaft im Blick hat oder besser noch, sich in ihn hineinversetzen kann, der wird nicht nur leichter kommunizieren, sondern auch authentischer führen.
3) Sprache ist mächtig.
Es ist schon verblüffend: Obwohl wir alle schon einmal unter Verbalattacken haben leiden müssen und somit um die Brutalität von Worten wissen, scheuen wir uns –speziell als Führungskräfte- bisweilen nicht, auch in die unterste Schublade der verbalen Gemeinheiten zu greifen. Ein besseres Bewusstsein für die Verletzungen und Beschädigungen die wir damit anrichten wäre ein großartiger Schritt in eine bessere –und authentischere- Führungskultur.
Gerne verweise ich hierbei im übrigen auch auf den thematisch passenden Artikel „Stille Post in der Führungsetage” 
Authentisches „Geführtwerden“
Zu guter Letzt nehmen die Autoren auch die Sicht der Untergebenen ein und stellen die Frage, was gute Leadership aus Sicht derjenigen bedeutet, die es letztlich betrifft und ohne deren Zutun und Annehmen keine Veränderung oder Bewegung möglich ist.
In vier Punkten lässt sich diese Erwartung zusammenfassen:
- Authentizität – Führungskräfte sollen echt sein; Lügner und Betrüger gibt es in Unternehmen schon genug.
- Bedeutsamkeit – Manager sollten in der Lage sein, jedem Einzelnen die Bedeutung seines Tuns für das große Ganze aufzuzeigen
- Begeisterung – In jedem brennt die Flamme der Leidenschaft. Gute Führer entfachen diese – idealerweise für das gemeinsame Ziel
- Gemeinschaft – Auch wenn es in manche Unternehmen verpönt scheint; jeder Mitarbeiter möchte den großen Teil seiner Lebenszeit, den er im Job verbringt gerne mit Menschen verleben, die es gut mit ihm meinen.
Mir gefällt diese Zusammenstellung sehr gut, da diese vier Bereiche für mich den Kern dessen treffen, was Motivation und „Flow“ im Job ausmachen.
Wer nun neugierig auf das Buch geworden ist, der kann es hier direkt bestellen. Wer sich vom einen oder anderen Aspekt dieses Artikels angesprochen oder herausgefordert fühlt der darf gerne einen Kommentar hinterlassen oder mir schreiben 
